Entrevista com Martin Neumeier sobre inovação e design.
Li este ano os dois livros do autor "The Brand Gap" (O Abismo da Marca) e ZAG. Ambos muito enriquecedores para entendermos como o design provoca mudanças e inova dentro das empresas:
“se você quer inovar, tem de usar o design”
Vale a pena a leitura desta entrevista feita pela HSM Management.
Site da Neutron( empresa de consultoria de design do autor) : http://www.neutronllc.com
Marty Neumeier fala sobre as aplicações do design para o mundo dos negócios e da importância de se criar um ambiente de inovação para adaptar as empresas para a realidade do mercado no século 21.
Marty Neumeier é reconhecido mundialmente como um dos principais especialistas em branding, inovação e design. Ganhou fama no meio dos negócios ao aplicar, com sucesso, esses conceitos em empresas. “Design, em parte, significa subtrair. Ele diz “não” à complexidade que pode tirar a força de um negócio e atrasar o progresso de uma companhia”, afirma, em entrevista ao portal HSM Online.
Além presidir a Nêutron, empresa de design em São Francisco, e de escrever best-sellers como “O Abismo da Marca” e mais recentemente “The Designful Company” (ainda sem tradução para o português), Neumeier presta consultoria para líderes empresariais e dá palestras para profissionais e empresas. Em seu extenso currículo está o atendimento a clientes como Kodak, Sun Microsystems, Adobe e Procter&Gamble, entre outros.
Nesta conversa, ele fala da importância de uma cultura criativa no ambiente empresarial e dos benefícios que essas mudanças podem trazer para um negócio. “O mercado está se movendo mais rápido que qualquer companhia. O único jeito de continuar nesse novo jogo é inovar constantemente”, diz.
Para começar, Sr. Neumeier, gostaria que o senhor comentasse uma expressão brasileira que vem do futebol e é usada também no meio dos negócios: “Em time que está ganhando não se mexe”. Suas ideias e teorias são diretamente opostas a ela. Qual a melhor maneira de se fazer pessoas que por décadas acreditam nisso a mudar seus pensamentos?
Temos uma expressão semelhante: “
Never change horses in midstream” (Nunca troque de cavalos durante um processo). Os dois ditados supõem que a) o negócio vai bem; e b) o negócio seguirá bem se não houver mudanças. Mesmo que a) seja verdade, é questionável que b) se tornará verdade. O motivo para isso é que os negócios no século 21 são mais competitivos do que há algumas décadas. Enquanto uma companhia está ocupada capitalizando em cima de sua última inovação, outra já a tenta bater com a próxima novidade. O mercado está se movendo mais rápido que qualquer companhia. O único jeito de continuar nesse novo jogo é inovar constantemente. Para usar uma expressão do futebol americano, “Você precisa passar a bola onde o receptor ESTARÁ, e não onde ele ESTAVA”. Você não pode simplesmente seguir os consumidores, tem de se antecipar a onde estarão em um ano. Caso contrário, vai perder seu negócio para um competidor mais inovador.
O que o senhor diria para uma dessas companhias que crêem fervorosamente em não mudar uma fórmula vencedora, mesmo que os resultados sejam positivos?
Eu as lembraria dos exemplos de General Motors, Kodak, Xerox, e dúzias de outras que já dominaram o mercado americano. Elas acreditavam tanto no próprio sucesso futuro que continuaram a seguir estratégias fora de moda mesmo que competidores estivesse roubando seus clientes. A GM deveria ter notado os sinais no início dos anos 1960, quando os japoneses entraram com sucesso no mercado americano. Em vez disso, eles se mantiveram presos ao ponto de vista de que carros deveriam ser grandes, caros, beberrões e com estilo desajeitado. Demorou 45 anos para eles acordarem do sonho. Imagine onde eles estariam agora se tivessem sido realmente inovadores nesse período.
Quando o senhor descobriu que os conceitos do design podiam ser aplicados com sucesso ao mundo dos negócios?
Sou consultor de design e marketing desde 1970, mas só em 1984 comecei a ver essa conexão. Aquele foi o ano em que a Apple apresentou o Macintosh e desafiou o domínio da IBM no reino da computação. A Apple usou o pensamento do design para inventar uma nova maneira de construir um negócio. Eles não somente aplicaram design a áreas comuns de produtos e comunicações, mas para o negócio propriamente dito, redesenhando efetivamente um campo de jogo competitivo. O resto do mundo está apenas começando a entender o que a Apple estava fazendo. Ela não se encaixa no modelo do século 20 de se tocar um negócio e por isso é difícil de compreender – a não ser que você seja um designer.
Design costuma ser definido como uma maneira de fazer a vida mais simples e acessível. Isso significa que o mundo dos negócios pode ser considerado muito complicado?
O design pode ser usado para vários fins: facilitar a compreensão de informação, atrair atenção, criar uma ligação emocional com consumidores, construir uma barreira para a competição, melhorar a experiência com o cliente e por aí vai. Ele também pode ser usado para baixar custos, facilitar processos, e simplificar modelos de negócios. Design, em parte, significa subtrair. Ele diz “não” à complexidade que pode tirar a força de um negócio e atrasar o progresso de uma companhia.
Há algum exemplo de uma empresa que tenha aplicado algo similar às suas ideias antes da publicação de seus livros?
Um de meus clientes me vem à mente. A Hewlett-Packard passou de uma empresa burocrática para algo mais ágil e empreendedor. Na HP, design e pensamento ligado ao design são agora parte do negócio. É uma evolução notável para uma empresa tão grande e de sucesso contínuo. Outras empresas guiadas pelo design que posso citar são o Google (de buscas online), Netflix (aluguel de DVD por correio), Mini Cooper (carros esportivos), JetBlue (companhia aérea) e Virgin Mobile (celulares sem planos anuais). Uso esses exemplos nos meus livros, porque os pensadores de negócios tradicionais têm dificuldade de aceitar novos conceitos logo de cara. Eles sempre precisam de histórias e estudos de caso para visualizar essas coisas.
Por falar em seus livros, no mais recente deles, “The Designful Company”, você comenta que gerentes tradicionais estão acostumados a um processo de tomada de decisões baseado em dois passos – conhecer e executar. Depois, diz que hoje há um estágio intermediário chamado “fazer”. Quão difícil será para mudar essa maneira de pensar?
Acho que será difícil para certos indivíduos, mas não tão difícil para as companhias. Trata-se realmente de uma questão de ter uma equipe de liderança aberta ao design, que contratará as pessoas certas e apoiará a cultura da inovação. O problema com os pensadores de negócios tradicionais é que eles são impacientes com os processos de tomada de decisões. Eles aparam os cantos ao partir do estágio de “conhecer” para o de “executar” sem parar para refletir em novas maneiras de resolver seu problema. Eles confiam na experiência, em histórias, em estudos de caso, em outras maneiras de entender o que representa “o que era”, em vez de “o que poderia ser”. Quem pensa com o design inserem um passo entre conhecer e executar chamado “fazer”. Fazer envolve questionar o que achamos que sabemos e imaginamos que possa ser, algo que tem o efeito de mudar tanto o conhecer quanto o executar.
Você diz que “se você quer inovar, tem de usar o design”. Isso se aplica a qualquer um ou a qualquer companhia?
A qualquer empresa que queira inovar. Inovação é impossível sem pensar usando design. Se você não emprega o “fazer” ao criar protótipos de novos modelos de negócios, novas campanhas e novos processos, você termina escolhendo soluções velhas. É como escolher calças num armário cheio de roupas velhas. Acredito que o design já seja a nova essência de competência para companhias inovadoras.
Há algum tipo de situação comum, positivas ou negativas, que faça companhias mudar suas políticas e dogmas para algo mais criativo?
Isso costuma acontecer quando elas estão com as costas na parede. A General Motors, por exemplo, está finalmente se tornando mais inovadora. Mas onde estava esse espírito inovador em 1970 quando eles realmente tiveram a chance de realmente darem um passo adiante? Em outros casos, companhias encontram sua criatividade mais lentamente, ao longo do tempo, como a HP. Eles por acaso contrataram um CEO que mexeu as coisas e contratou pessoas realmente criativas, entre as quais um diretor de design que está transformando a experiência com os clientes em todos os produtos. Ainda em outros casos, há companhias que simplesmente são fundadas na criatividade, como Apple, Google e JetBlue.
Quão difícil é adaptar uma cultura de inovação em uma companhia sem criar um ambiente negativo, competitivo e não-colaborativo entre os funcionários?
Ambiente competitivo e não-colaborativo é o que a maioria das empresas têm agora. Uma vez que o pensamento no design busca a colaboração, trata-se do antídoto para competição e políticas não produtivas. Ela enfatiza a visão compartilhada em vez dos valores individuais.
O senhor recomenda algum método específico ou ferramenta para encorajar empregados a compartilhar suas ideias sem serem prejudicados ou sentirem-se envergonhados?
Em minha empresa nós costumávamos recomendar algum tipo de intranet, capaz de permitir a todos na companhia a compartilhar ideias, além de criticar a cultura e as políticas da companhia. Isso parece ser um convite para problemas, mas se você não dá aos funcionários uma maneira de dar vazão a suas opiniões, eles simplesmente procurarão o sistema externo e acabam por falar publicamente. Companhias que não podem encontrar maneiras para encorajar transparência não se darão bem nas próximas décadas.
O senhor acha que as escolas de negócios já entregam ao mercado profissionais preparados para um ambiente de mudanças constantes e inovação?
Escolas de negócios não são líderes em inovação. Eles são seguidores. Essa é a natureza do mundo da educação. A maioria dos verdadeiros inovadores testa suas ideias nos laboratórios do mercado. É difícil encontrar universidades que darão apoio a educadores teóricos – elas preferem professores que já provaram suas teorias no mundo real ou ensinam as melhores práticas do mercado. Mas inovação não vem das melhores práticas. Vem de desenhar novas práticas.
Para terminar, o senhor diz que sua missão é “incitar a revolução nos negócios”. Um verdadeiro revolucionário é alguém em constante mudança. Uma “metamorfose ambulante”, como canta Raul Seixas. Por que é tão difícil ser inovador o tempo todo?
A frase é boa, mas não acredito que deva-se ser inovador em todos os momentos. É impossível se guiar por estrelas que estão em constante movimento. Há algumas situações que pedem por inovação, e outras que pedem firmeza. Algumas vezes você não deve mudar os cavalos no meio de um processo. Mas outras vezes você deveria descer do cavalo e mudar para outro assento.
HSM Online
08/10/2009
